Миссия Детской республиканской клинической больницы МЗ РТ — оказание комплексной высокоспециализированной медицинской помощи в условиях постоянного совершенствования для обеспечения высокого качества жизни пациентов. Успешно реализуемая организацией стратегия диверсификации потребовала от руководства клиники внедрения новых подходов к управленческой деятельности.
В процессе развития и модернизации Детской республиканской клинической больницы МЗ РТ руководством клиники были использованы новые подходы к управлению кадровыми ресурсами - выстраивание медико-технологических бизнес-процессов через внедрение системы менеджмента качества (СМК). Человеческий капитал на сегодняшний день является не только основным ресурсом современной клиники, но и важнейшим компонентом, определяющим рыночную стоимость современной медицинской организации. В условиях развития отраслевой конкурентной среды чрезвычайно важное значение приобретает умение правильно оценивать, эффективно использовать и развивать имеющиеся кадровые ресурсы, а также создавать систему привлечения перспективных специалистов для сохранения и усиления позиций на рынке. «Люди – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость» (Фитценц Я.). Все остальные переменные (финансы, новейшие технологии, клиники, аппаратура, медикаменты и пр.) являются прикладными ресурсами, которые по своей природе ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, от просто рядового сотрудника до руководителя высшего звена не будут использовать этот потенциал, заставив его работать. Особо следует отметить, что больница является государственным автономным учреждением здравоохранения, что предъявляет более жесткие требования к управлению такой организацией.
Детская республиканская клиническая больница МЗ РТ — головное детское лечебное учреждение Татарстана, объединяющее функции республиканского многопрофильного стационара, клиники высоких медицинских технологий, больницы скорой медицинской помощи, консультативно – диагностического центра и реабилитации. ДРКБ входит в пятерку крупнейших детских больниц Российской Федерации, учреждение обслуживает все детское население республики от 0 до 18 лет. В настоящее время коечный фонд больницы составляет 1008 круглосуточных коек, в том числе 52 – реанимационных; 150 коек дневного пребывания (дневной стационар). Работают 37 клинических отделений (12 – педиатрического профиля; 11 – хирургического профиля; 4 отделения реанимации и интенсивной терапии; 10 диагностических отделений). На базе ДРКБ функционируют 8 кафедр КГМУ и 10 республиканских научно-практических центров.
Сегодня в Республике Татарстан проживает более 730 тысяч детей. В последние годы отмечается стабильный прирост детского населения. Ежегодно в клинику на госпитализацию поступают более 31 тысячи детей, получают амбулаторно-консультативную помощь свыше 380 тысяч пациентов.
В республике создана трехуровневая система детского здравоохранения, которая представлена 78 различными автономными учреждениями. Детская республиканская клиническая больница является центром организационно-методической и аналитической работы. Специалистами клиники ведется мониторинг младенческой, детской смертности, оперативно отслеживаются показатели иммунопрофилактики, инвалидности, диспансеризации детей. Проводятся тематические семинары –республиканские совещания «День педиатра», научно-практические конференции, мастер-классы, обучающие семинары, регулярно выпускаются информационные материалы с анализом младенческой смертности, иммунопрофилактики в республике, бюллетень по состоянию здоровья и медицинскому обеспечению детского населения республики.
Приоритетное направление ДРКБ – развитие и совершенствование высокотехнологичных видов медицинской помощи, расширение ее профилей и объемов. Активно применяются передовые технологии диагностики, лечения и реабилитации в кардиохирургии, урологии, абдоминальной хирургии, комбустиологии, офтальмологии, неврологии, пульмонологии, педиатрии. Только за 2013 год в детской хирургии нашли применение 40 инноваций. За счет внедрения новых технологий и повышения интенсивности средняя длительность лечения составила 9,6 дней.
В 2010 году открылась консультативная поликлиника №2 по адресу: г.Казань, ул.Зорге,55, где развернуты следующие подразделения: Центр здоровья для детей с мобильным модулем, отделения амбулаторной кардиологии, сурдологии и слухопротезирования, восстановительного лечения и развития.
В 2011 году был дан старт реализации «Программы модернизации здравоохранения Республики Татарстан», в том числе и в Детской республиканской клинической больнице МЗ РТ. В ДРКБ были проведены капитальный ремонт всех лечебных площадей, оснащение современным медицинским оборудованием в соответствии с современными стандартами. На модернизацию из федерального бюджета выделено 609 млн 663,6 тысяч рублей, из республиканского — 377 млн 585 тысяч рублей. Общая площадь капремонта – 40 315,8 кв. м. На приобретение 1645 единиц оборудования выделено 953 млн 139,9 тысяч рублей.
В январе 2013 года произошло присоединение Городской детской больницы №2 г.Казани (ул. Сафиуллина, 14), которая функционирует сейчас как больница-спутник. Это позволило увеличить доступность высокотехнологичной медицинской помощи в связи с сокращением длительности пребывания пациента на койке интенсивного лечения до 5–7 дней и дальнейшего перевода на долечивание и проведения восстановительного лечения в условиях «больницы-спутника». В августе открыта и введена в эксплуатацию крупнейшая в республике детская поликлиника «Азино» по адресу: г.Казань, ул. Бигичева,д.20, которая стала подразделением ДРКБ по оказанию первичной медико-санитарной и специализированной педиатрической помощи. Таким образом, к концу 2013 года создана уникальная модель детской региональной больницы, обеспечивающая замкнутый цикл оказания медицинской помощи детскому населению, где функционирует шесть обособленных подразделений, которые являются полноценными стратегическими бизнес-единицами. В этих условиях использование принципов линейного управления показало недостаточную эффективность, особенно на уровне среднего звена управленцев – заведующих отделениями и подразделениями. В структуру модели управления были заложены элементы матричной системы управления организацией, где каждое подразделение, являясь стратегической бизнес-единицей, имеет своего менеджера (руководителя), отвечающего за организацию медико-технологических процессов, выполнение плановых заданий.
Это подтолкнуло руководство больницы к переходу на модель процессного управления на основе принципов менеджмента качества. Задачей первостепенной важности стало формирование команды единомышленников, компетентных не только в области специальных медицинских знаний, но и в вопросах госпитального менеджмента, обучение управленческим компетенциям и навыкам. Были использованы все возможные варианты: тренинги по командообразованию, подготовка в Образовательном центре высоких медицинских технологий (г. Казань), внутреннее обучение силами приглашенных преподавателей и сотрудников, больничные конференции и др.
Процесс формирования команды потребовал учета рисков сопротивления к изменениям на начальных этапах в соответствии с моделью Такмана. Для их преодоления были созданы комитеты по различным направлениям деятельности больницы: комитет качества, комитет по борьбе с болью, по профилактике внутрибольничных инфекций, по инновациям и другие. Была предоставлена возможность участия в их работе любому желающему сотруднику вне зависимости от места работы. Это позволило организации быстрее пережить фазу «бурления» и перей-
ти в фазу «сотрудничества».
При внедрении СМК в больнице мы придерживались основополагающих принципов менеджмента качества, выдвинутых Демингом:
• Планируйте, проведите аудит по проблемным точкам;
• Делайте, структурируйте организацию и процессы;
• Контролируйте, проведите упрощение процессов, удалите все лишнее, не добавляющее ценности;
• Улучшайте, организуйте постоянные изменения к лучшему.
Использование этого инструмента создало условия для обеспечения непрерывного улучшения деятельности клиники. Понимая, что внедрение любых изменений всегда связано со стрессом для многих сотрудников, руководство больницы максимально широко использовало как материальные, так и нематериальные виды мотивации персонала:
• Стимулирование активных участников процесса, через систему выстраивания KPIs (ключевых показателей эффективности);
• Включение механизмов поэтапной адаптации «новых» сотрудников, наставничество, персональную курацию и обучение;
• Активное внедрение элементов «бережливого производства» на всех рабочих местах и определение лидеров по подразделениям, проведение конкурса «Лидеры бережливого производства»;
• Реализация модели непрерывного обучения персонала: стажировки, как в лучших клиниках России, так и зарубежных; открытие библиотечно-информационного центра, где персоналу предоставлен интернет-доступ ко всем ведущим медицинским информационным ресурсам; постоянное обучение внутри клиники самими сотрудниками и приглашенными лекторами; проведение совместных проектов с Казанским государственным медицинским университетом, Образовательным центром высоких медицинских технологий;
• Организация корпоративных мероприятий: экскурсий, туров выходного дня для школьников и родителей, студентов, проведение спортивных и культурных мероприятий;
• Профессиональная ориентация и поддержка детей сотрудников клиники, с целью стимулирования к поступлению в медицинский университет и колледж.
Приступая к работе по построению системы менеджмента качества в клинике, был проанализирован опыт внедрения СМК в ведущих медицинских организациях, путем изучения публикаций, участия в конференциях, направления работников на стажировки в передовые отечественные и зарубежные клиники. В результате была сформирована команда единомышленников, которая смогла обобщить полученные знания и внедрить современные технологии в деятельность служб больницы. Внедряя систему менеджмента качества, команда опиралась на ключевые факторы «формулы успеха», сформулированные известным специалистом в области менеджмента качества Артема Эмануэля:
• лидерство руководящего звена;
• управление знаниями и инновациями;
• выстраивание системы оценки и мониторинга действий персонала на всех этапах маршрутизации пациента;
• обеспечение всеми видами ресурсов;
• достижение целенаправленных действий всего коллектива как единого организма.
При этом учитывалось, что только при наличии абсолютно всех составляющих организация обречена на успех!
В ходе проводимой работы по внедрению принципов менеджмента качества в больнице персоналом была продемонстрирована четкая поведенческо-временная зависимость реакций на изменения – от резкого отрицания и злости до попытки попробовать и полного принятия инноваций. Как нам видится, это закономерный процесс, который переживают все организации вне зависимости от области деятельности и размеров. И здесь основополагающим принципом управления персоналом больницы стало формирование высокой корпоративной культуры. Корпоративная культура - это «организационный клей» любой компании, обеспечивающий её успех. Являясь важнейшим источником конкурентоспособности клиники, она должна быть многогранна, обеспечиваться знаниями и четкими коммуникациями внутри клиники, обеспечивать лояльность персонала. Только культура и коллективное мышление формируют эффективные коммуникации. Роль руководителя заключается в умении ориентироваться в ситуации, своевременно выявлять болезненные точки, мотивировать команду на производительный труд. Главное, что должен делать руководитель на этом этапе – формировать коллективное позитивное мышление и высокую организационную культуру.
Используя инновационные методы управления, мы сделали особую ставку на «контроль будущего» в форме тренингов и различных видов обучения, разработанных целевых индикаторов. «Текущий контроль» осуществляется через систему ведомственного контроля и наставничества. В основу «контроля прошлого» заложены традиционные методы контроля в виде внутреннего аудита группой клинических экспертов. Внедрение системы менеджмента качества дает возможность руководителю значительно повысить эффективность управления как основными, так и вспомогательными процессами, осуществлять стратегическое и тактическое руководство, управлять рисками.
Сегодня в больнице активно используются основные инструменты менеджмента качества:
• управление мотивацией на всех этапах процессов в клинике;
• постоянное обучение и развитие персонала, эффективное управление знаниями и интеллектуальными активами;
• автоматизация системы управления, обеспечение прозрачности и своевременности информационного потока, принятия решений, эффективная обратная связь, унификация процессов, отказ от «бумажного документооборота»;
• передача на аутсорсинг некоторых функций кадровых служб, бухгалтерии, обучения для более эффективного использования рабочего времени персонала;
• активное привлечение профсоюзов к социальной работе, внедрению СМК, профгруппорги являются уполномоченными по качеству во всех подразделениях больницы;
• повышение престижа организации – один из важных факторов, который позволяет удерживать и привлекать новые высококвалифицированные кадры.
Результатом работы клиники по внедрению системы менеджмента качества стало получение международного сертификата соответствия стандартам серии ГОСТ ИСО 9001-2011. На современном этапе в Республике Татарстан уделяется пристальное внимание повышению качества и конкурентоспособности региональной продукции и услуг. Руководство республики поддерживает внедрение современных форм и методов технического регулирования и управления качеством. Высшей оценкой данной деятельности является ежегодно проводимый Правительством республики конкурс среди производителей товаров и услуг в области качества. По итогам 2013 года Детская республиканская клиническая больница стала его дипломантом. Также за внедрение инновационного метода лечения сосудистых заболеваний у детей клиника стала лауреатом конкурса «Сто лучших товаров России».
Рафаэль ШАВАЛИЕВ, главный врач Детской республиканской клинической больницы МЗ РТ,
Олег КУЛИКОВ, заместитель главного врача по организационно-методической работе,
Лилия САЛЯХОВА, заведующая кабинетом управления качества.
