«Железная рубашка» привычки: ключевые аспекты совершенствования системы здравоохранения

Весной в Казани прошла Вторая международная конференция «Качество и управление рисками в медицинских учреждениях». Одним из главных ее спикеров стал европейский эксперт в области менеджмента качества, директор по проектам компаний «Бонекс Инжиниринг»(Сербия), «Международный Инновационный Консалтинг» (Россия) Радомир Бошкович. Он поделился с Healthy Nation своим видением внедрения системы менеджмента качества и управления рисками в здравоохранении.

ПОЧЕМУ НЕ РАБОТАЮТ ПИЛОТНЫЕ ПРОЕКТЫ?

Согласно анализу Всемирного банка самым слабым звеном в системе здравоохранения любой страны является менеджмент. Исходя из этого мы выбрали нашим основным направлением деятельности улучшение управленческих компетенций руководящего персонала всех уровней. Начиная с 1998 года мы оказываем услуги по консалтингу практически на всех Балканах, при этом самые большие проекты у нас реализованы в Республике Сербской (федеральных единиц Боснии и Герцеговины). После гражданской войны здесь было необходимо полностью восстанавливать систему здравоохранения. Реконструкцию финансировал Всемирный банк, который давал кредиты, но с условием участия иностранных компаний. Мы начинали у них как подрядчики, но потом продолжили самостоятельно, поскольку со временем выяснилось, что зарубежные специалисты, несмотря на их огромный опыт и профессионализм, не могут наладить контакт с местными врачами и пациентами. Как только появилась возможность, наша компания подала заявку Министерству здравоохранения Республики Сербской, выиграла тендер, и уже около 14 лет реализуем проекты, связанные с улучшением системы здравоохранения.

За годы работы мы поняли, что пилотные проекты в здравоохранении не срабатывают. Предлагается прекрасная идея, она проходит обкатку в одном медучреждении, мы получаем подтверждение жизнеспособности концепции. Но как тиражировать этот опыт? В отчетах о деятельности Всемирного банка описаны проекты, реализованные в самых разных странах, в дальнейшем предполагается, что инициатива получит развитие на государственном уровне. Но этого не происходит, потому что иностранные консультанты ушли, и знания ушли вместе с ними. Мы поставили перед собой задачу в каждой медицинской организации воспитывать собственные кадры, чтобы после окончания пилотного проекта они могли работать самостоятельно. В Республике Сербской 68 разных медучреждений, и все они задействованы в этой работе. Она приносит свои плоды: легко можно убедиться, что отношение к пациентам в наших медицинских организациях на порядок лучше, чем даже в более развитых странах Балканского полуострова.

«С КРУПИНКОЙ СОЛИ»

Конечно, многое зависит от финансовой, материальной части. Но есть и такие ресурсы развития, которые не требуют денежных вложений — например, воспитание у медицинского персонала вежливого отношения к пациенту и многое другое.

Начиная с 2007 года, мы проводим семинары в разных городах России, приглашаем врачей в Республику Сербскую. В Российской Федерации сложная система управления отраслью, включающая федеральный, региональный и муниципальный уровни. При этом, опыт нашей компании говорит о том, что первый импульс к переменам должен прийти из Министерства здравоохранения — федерального и регионального. Необходимо помогать конкретным медицинским учреждениям с внедрением системы менеджмента качества, заниматься этим должен специалист, который будет координировать эту работу, давать примеры возможных организационных решений, помогать разрешать спорные ситуации.

Весь мир занимается улучшением качества медицинской помощи, можно и нужно перенимать этот опыт. Но нельзя просто слепо внедрять чужие наработки. В России многие в восторге от того, как эти вопросы решаются в США, Германии и других развитых странах. Но система здравоохранения у них устроена совсем по-другому! Да, например, в Штатах есть такие флагманы как клиника Мэйо, но как опыт этого медицинского центра тиражировать на всю Российскую Федерацию, когда его даже внутри США не удается в полной мере применить? На мой взгляд, необходимо брать на вооружение отдельные элементы системы качества, привнося их с учетом специфики страны. Как говорится на латыни, «Cum grano salis» («С крупинкой соли», то есть осмотрительно, с оговорками. — прим. ред.)

ВНЕШНИЙ КОНТРОЛЬ — ПРЕРОГАТИВА МИНЗДРАВА

У нас в Сербии есть поговорка: «Привычка — это железная рубашка», в том смысле, что ее очень тяжело снять. В этом состоит самая большая трудность совершенствования системы: врачи привыкают к заведенным порядкам и зачастую негативно относятся к переменам. Но в то же время, сегодня среди руководителей медучреждений в России и Татарстане я вижу осознанную потребность в изменениях.

Выступая в Казани, я представил свое видение того, как можно выстроить систему качества в здравоохранении республики. Проект предусматривает изменения на двух уровнях: Минздрава и медучреждений. Его реализацией могла бы заняться местная организация, такая как Образовательный центр высоких медицинских технологий Казани.

В федеральной программе «Развитие здравоохранения» прописана подпрограмма №11, которая предусматривает, помимо всего прочего, что до конца 2015 года около 90% всех российских медучреждений должны внедрить систему менеджмента качества. При этом в ней нет четко прописанных механизмов. На деле в этом нет ничего сложного, но необходимо постоянно анализировать ситуацию, работать над ошибками. И главные врачи ведущих клиник, понимая, что в один момент с них потребуют внедрения системы менеджмента качества, пошли на опережение. Они своими силами внедряют элементы системы управления рисками и повышения качества. При этом большинство больниц ограничивается получением соответствующего сертификата. На мой взгляд, независимые органы по сертификации довольно далеки от здравоохранения. Они придерживаются четкого стандарта, но оценку учреждения проводят формально, по представленным документам.

Во Франции, Германии, Канаде, Республике Сербской система внешнего контроля является прерогативой государства и министерства здравоохранения. Я считаю, что Минздрав не должен передавать решение этих вопросов сторонней организации. Необходимо создать рабочую группу внутри министерства, отвечающую за внешнюю оценку, включая процессы сертификации, аккредитации, отслеживания соблюдения стандартов и требований безопасности, качества медицинской помощи.

ПРЕДУПРЕЖДЕН — ЗНАЧИТ, ВООРУЖЕН

Первостепенная задача проекта — обучение достаточного количества местных консультантов - представителей ведущих клиник. Лучшие из них будут изучать западную и российскую практику, на основе этого опыта мы будем совместно разрабатывать варианты изменения устоявшихся процессов. Для больниц, которые уже начали работу в этом направлении, таких как ДРКБ МЗ РТ, РКБ МЗ РТ, Медсанчасть «Татнефти» и Альметьевска и других, может хватить 6 месяцев на то, чтобы достичь уровня ведущих мировых клиник в сфере управления рисками. Общий срок реализации проекта для всех остальных — 3 года.

Говоря об управлении рисками, отдельно нужно упомянуть о необходимости создания системы оповещения о нежелательных событиях. Это очень сложная проблема, здесь много нерешенных правовых вопросов. Любая нештатная ситуация в медицинском учреждении, даже если никто в результате не пострадал, должна быть отслежена и проанализирована. Но перед этим нужно устранить этот ужас, который называется поиск виновных. Никто не будет говорить об ошибках, боясь наказания. Англии потребовалось 11 лет на то, чтобы решить эту проблему. Они изменили законы, и сегодня, если медик добровольно раскрывает подобную информацию с целью учета, и это была добросовестная врачебная ошибка, он освобождается от преследования.

Когда у медиков исчезает этот страх, появляется возможность собирать данные. В Чехии, например, это делается с помощью интернет-сайта, который доступен только для медицинских работников. Любой врач может анонимно сообщить об ошибке или возможности ее возникновения. Такая система помогает отслеживать тенденции и предупреждать нештатные ситуации.

Поле деятельности здесь очень широкое, и здесь нет несущественных мелочей. Наглядный пример из сферы управления безопасности обращения лекарств: допустим, в учреждении два разных препарата хранятся рядом в похожих упаковках. В условиях дефицита кадров и высокой интенсивности работы это может привести к тому, что медицинский работник перепутает их, нанеся вред пациенту. Такую возможность нельзя полностью исключить, врачебные ошибки отмечаются во всем мире. Но можно минимизировать этот риск. Обнаружив потенциальную опасность, мы ищем пути ее устранения. Возможно, было бы правильней хранить эти лекарства отдельно или осуществлять закупки у разных производителей, чтобы упаковки отличались.

Надо воспитывать обе стороны — и персонал, и пациентов. Врачи должны знать основы медицинского этикета, быть вежливыми с больными, уважать их право на приватность и т. д.

Одновременно необходимо вести разъяснительную работу с пациентами, рассказывать им о значении профилактических осмотров, необходимости вести здоровый образ жизни. Так, семейные врачи Республики Сербской с утра ведут прием больных, а после часа дня — здоровых. Они обзванивают пациентов, приглашают их на лекции, на которых рассказывают о факторах риска, правилах гигиены и т. п. Это долгая кропотливая работа, которая займет годы. Сегодня с Татарстаном готовы сотрудничать многие европейские эксперты по качеству и управлению рисками в здравоохранении. Уверен, что это будет плодотворное партнерство, в республике для этого созданы все условия, здесь благодатная почва для реализации подобных инициатив.

Также на HealthyNation.ru

К оглавлению

Все выпуски

Вы можете оформить подписку на журнал

Написать нам

Разместить рекламу

При использовании материалов сайта и журнала Healthy Nation, ссылка на источник обязательна.