background

HEALTHY NATION - MAIN PRIORITY

30 марта 2020 г. | 12:03

Баннер

Healthy Nation - cпециализированный журнал для специалистов в области медицины | Healthy Nation - cпециализированный журнал для специалистов в области медицины | 

Healthy Nation - cпециализированный журнал для специалистов в области медицины | Healthy Nation - cпециализированный журнал для специалистов в области медицины | 

РУБРИКИ

 

Клиника Мэйо: сопричастность легенде

15 октября в Казани пройдёт II Международная конференция «Мировой стандарт качества: от идеи до воплощения. Опыт Клиники Мэйо», организаторами которой выступают Министерство здравоохранения РТ, Образовательный центр высоких медицинских технологий и сама клиника. Сегодня формируется научная программа форума, определяются ключевые темы, которые будут освещать американские эксперты. В преддверии конференции эксклюзивное интервью Healthy Nation дал ассистент-профессор Департамента сердечно-сосудистой медицины Клиники Мэйо Андрей Курклинский.

Андрей КУРКЛИНСКИЙ,
ассистент-профессор Департамента сердечно-сосудистой медицины Клиники Мэйо

– Андрей Казимирович, назовите, пожалуйста, основные критерии успеха Клиники Мэйо.

– Безусловно, это признание, во-первых, у пациентов, а во-вторых, у наших коллег. Касательно первого пункта, пациенты со всего мира предпочитают обращаться к нам с самыми сложными случаями. Относительно второго, авторитет клиники среди коллег как в США, так и в мире очень высок – редко кому приходится объяснять, где она находится, а тем более, чем известна. Но самое главное здесь то, что другие врачи и клиники доверяют нам своих пациентов чаще, чем любому другому медицинскому центру, когда не удаётся решить проблему – поставить правильный диагноз или выполнить вмешательство – своими силами. Наш основополагающий принцип «Интересы пациента превыше всего» широко известен. Именно он позволяет нам пользоваться таким уровнем доверия как пациентов, так и коллег в других клиниках. При всей условной простоте принципа важно, всё-таки, как он реализуется на практике.

– Как сделать этот принцип частью корпоративной культуры медицинского учреждения?

– Клиника Мэйо – некоммерческая организация, и поэтому в нашем лексиконе нет такого понятия, как «корпоративная культура». Мы не корпорация, и акционеров у нас нет. Но я принимаю то, что многие в России уже привыкли к этому термину, поэтому здесь для простоты можно это назвать и так. Главный вопрос: «Как сделать этот принцип каждодневной реальностью?» Всё, что делается в организации, должно быть подчинено одной единственной цели. Чтобы это было возможным, важно, чтобы эта цель была достойной и принималась всеми сотрудниками, а дальше уже преследовалась во всех аспектах работы. На логотипе клиники изображено три щита: первый – символизирует заботу о пациенте, за ним стоят два других – образование и наука. Это ключевые позиции, на которые опирается наше учреждение: оно оказывает медицинскую помощь, развивает медицинскую науку и готовит квалифицированные кадры. Один щит не может быть надёжным без других.

 

 

– Но как можно «заразить» этой идеологией рядовых сотрудников, с которыми непосредственно контактирует пациент, и по чьей работе он судит об учреждении в целом?

– Во-первых, в Клинике Мэйо очень развито саморегулирование на самых разных уровнях. Если вы посмотрите на структуру управления учреждением, то увидите, что практически весь её фонд подчиняется большому количеству различных комитетов и комиссий. Большинство из них имеют в своём составе врачей и сотрудников других уровней. В ведении комиссий находятся самые разные вопросы, начиная со стратегического планирования, заканчивая, например, тем, как лучше создать и поддерживать интерьер. Коллегиальное решение важных вопросов является отличительной чертой жизни организации.

– Можно ли сказать, что сотрудники вовлечены в принятие многих ключевых решений?

– Безусловно. Например, человек, работающий в регистратуре, может стать членом комитета по работе с пациентами. Пожалуй, все важнейшие вопросы нашей деятельности решаются специальными рабочими группами. Порой доходит до шуток. Один профессор из Гарвардского университета читал лекцию нашим сотрудникам. В тот день это была уже третья его лекция, и в какой-то момент он снял пиджак и повесил его на стул, улыбнувшись аудитории: «Только не жалуйтесь на меня комиссии по костюмам!» Этой шуткой он не только создал благожелательную атмосферу, но и продемонстрировал знание нашей культуры.

 

 

– Нет ли в этом излишней забюрократизированности?

– В связи с этим вопросом я вспоминаю стихотворение Владимира Маяковского «Прозаседавшиеся». Очень важно сделать так, чтобы суть работы комиссий не выхолащивалась. С другой стороны, невозможно формально описать абсолютно все процессы, происходящие в учреждении. И люди, вне зависимости от занимаемой должности, берут на себя активную роль в разрешении ситуаций, которые могут влиять на эффективность работы клиники, или же находят способ помочь конкретному больному в конкретной ситуации. Такие удачные примеры потом открыто обсуждаются, становясь образцами ожидаемого поведения. Когда к нам приезжали коллеги из Казани, чтобы ознакомиться с опытом Клиники Мэйо, они были удивлены количеством волонтёров, присутствующих в учреждении. На добровольной основе у нас работают около 1500 человек. У каждого из них есть свои причины, чтобы приходить и отдавать своё время тому, чтобы безвозмездно помогать другим людям, но это отражает авторитет клиники и уровень приверженности ей людей в обществе. Показательно, что некоторые наши врачи после того, как уходят на пенсию, остаются в клинике и продолжают работать в ней в качестве волонтёров!

– Каким образом в сотрудниках «взращивается» такая сопричастность общему делу? Как руководство поощряет персонал, помимо финансовой мотивации?

– Одна из особенностей Клиники Мэйо состоит в том, что в ней не используются инструменты материального поощрения. Это факт, который многих сильно удивляет, но у нас не предусмотрено 13-х зарплат, дополнительных бонусов, премий. Врачи получают фиксированную зарплату, она вполне достойная, но даже не самая высокая в отрасли. Например, врач, занимающийся частной практикой, может зарабатывать значительно больше. Вместе с тем наши сотрудники уверены не только в сегодняшнем, но и в завтрашнем дне. Мы сами полностью обеспечиваем всю систему бенефитов. Есть множество семей, которые работают в клинике на протяжении уже нескольких поколений.

 

 

Клиника Мэйо сделала ставку на нематериальные стимулы. Если человек, работающий здесь, делает что-то, что меняет нашу практику к лучшему, это доносится до других. Например, только сегодня я читал по электронной почте очередную историю о том, как рядовой сотрудник помог пациенту. Больному была необходима трансплантация, но ожидание донорского органа может непредсказуемо затягиваться. Семья пациента обратилась в Клинику Мэйо с просьбой помочь найти недорогую гостиницу, чтобы пациент мог ожидать донорский орган, находясь в географической близости от клиники. Первый же телефонный оператор активно, очень по-человечески включился в поиски, и в результате было найдено эффективное решение проблемы. Этот случай был достаточно показателен, чтобы о нём рассказали другим сотрудникам. Когда работаешь в атмосфере, где положительные примеры постоянно находятся в фокусе общественного внимания, поневоле начинаешь равняться на лучшие примеры. Хвалить принято прилюдно, обсуждать неприятные или деликатные вопросы – приватно.

Приверженность интересам пациентов стоит во главе угла работы каждого сотрудника, она получает поддержку и одобрение всего коллектива. Отличившиеся работники получают памятные подарки, грамоты, значки – они не имеют большой материальной ценности, но дороги людям как символ признания заслуг. Важно, что номинации подаются именно коллегами и сотрудниками. У нас проводятся мероприятия для сотрудников, летом мы организуем пикники, обязательно с семьями, что помогает людям сблизиться.

Важный момент – в учреждении созданы все условия для профессионального роста персонала. В частности, Клиника Мэйо выделяет существенные средства и учебные дни, которые специалисты могут потратить на повышение своей квалификации, чтобы, например, поехать на медицинскую конференцию.

 

 

Приём на работу в клинику уже своего рода достижение, но должна быть уверенность, что кандидат готов разделять ценности нашего учреждения. Перед тем как попасть в Клинику Мэйо, претендент проходит собеседования, которые позволяют определить не только уровень его профессиональной компетенции, но, что ещё важнее, склад характера и способность к коллегиальной работе. После того, как врач попадает на работу в клинику, неизбежно проходит ещё пара лет, прежде чем пройдёт притирка, когда она или он окончательно вольются в коллектив. Любой, кто здесь работает достаточно давно, может рассказать, как совсем не сразу приходило осознание факта, что всё это «не понарошку», и общепринятые ценности – это не просто пустые слова и декларации. Каким бы хорошим специалистом вы не были, какими бы искренними не были ваши изначальные намерения, вам неизбежно придётся осмысливать философию организации, себя и свою роль в коллективе, придётся работать над собой. Это не всегда просто. Порою кто-то уходит, поняв, что это не для него.

В Клинике Мэйо выстроена система, когда все оценивают всех. Например, отзыв о работе врача может оставить работник регистратуры или кто-то ещё. Оценки проводятся регулярно и анонимно. На основании этих отзывов сотрудник получает возможность понять, как он выглядит в глазах окружающих – возможно, что-то стоит поменять в отношениях с коллегами и пациентами. Управленцы также регулярно отчитываются о своей деятельности и рабочих метриках подразделений и всей организации перед подчинёнными. Таким образом создаются круг взаимных оценок и отчётов и атмосфера прозрачности.

Вообще, в клинике нет постоянного руководства, оно меняется раз в 4 года, в исключительных случаях кто-то остаётся на второй срок, но не более. Характерно, что после того, как сотрудник становится руководителем, его зарплата меняется несущественно в сравнении с другими медицинскими центрами. Бывали случаи, когда люди отказывались от поста руководителя, понимая, что обязанностей у них при этом станет несоизмеримо больше, или, что самое главное, что они будут не в состоянии стать эффективными лидерами своих коллег по какой-то причине на данном этапе. Руководитель несёт ответственность перед коллегами, и понимание этого факта является ключевым.

 

 

– Клиника Мэйо оказывает медицинскую помощь огромному количеству пациентов со всего мира. Каким образом удаётся сохранить стабильно высоким качество услуг, когда они поставлены на поток?

– В год Клиника Мэйо оказывает медицинскую помощь более чем миллиону людей из 140 стран мира. Для сравнения, население всего города Рочестера, в котором находится наше учреждение, – около 100 тысяч человек! Именно качество и ориентация на каждого конкретного пациента позволяют нам поддерживать такой поток. Пациенты голосуют ногами. Важно, что в своей работе врач имеет возможность руководствоваться, прежде всего, соображениями медицинской целесообразности. В некоторых случаях это может даже идти вразрез с финансовыми интересами клиники. Тем не менее мы живем в реальном мире и понимаем, что финансовая стабильность необходима для обеспечения нашей собственной возможности оказывать необходимую помощь огромному количеству людей, а для некоторых эта помощь является последним шансом.

– Если в подобных ситуациях вы каждый раз будете идти навстречу пациенту, клиника может разориться. Или нет?

– Это очень важный вопрос. Конечно, проблемы бывают разными, и иногда это вопросы жизни и смерти, но есть и понятие финансовой сохранности учреждения – иначе оно просто перестанет существовать. Наша цель – помочь как можно большему количеству людей, но, к сожалению, и наши возможности не безграничны. Бывают ситуации, когда мы сознательно идём на финансовые потери ради сложного пациента. Но в итоге негативная финансовая ситуация не может становиться персистентной, она должна требовать эффективного системного решения. Иногда именно сложный случай может подтолкнуть к поиску новых возможностей и ресурсов. В долгосрочной перспективе приверженность качеству и нуждам пациентов позволяет сохранить поток пациентов, и это является залогом экономического благополучия. Качественная медицинская помощь, в конечном счёте, обходится клинике (и самим пациентам) дешевле. В частности, это касается времени, которое отводится врачу на приём пациента. Время – это ресурс, который имеет свою собственную стоимость, и его приходится расходовать разумно. Но это не мешает, например, мне при необходимости уделить больному час. Тем не менее каждая минута нашего общения будет посвящена решению проблем пациента. Для этого нужно ознакомиться с историей болезни (если её не прислали мне раньше), опросить и осмотреть больного, уточнить множество важных деталей и, что немаловажно, порою просто понять его. Некоторые пациенты приходят к нам, пройдя «все огни и воды», и провозят или заранее присылают сотни страниц выписок из других лечебных заведений и целые коллекции медицинских имиджей. Во всём этом приходится разбираться, так как многие больные ждут от нас, что мы станем последними арбитрами в их истории. Сложные случаи требуют не только экспертизы врача, но и времени, а главное, желания докопаться до сути. Это позволяет выбрать оптимальную тактику лечения, избежать излишних назначений и ненужных тестов, уменьшить количество медицинских ошибок.

– Можно ли считать подходы Клиники Мэйо универсальными?

– Наши принципы подробно описаны в медицинской литературе, их знают все, кто интересуется организацией здравоохранения. К нам регулярно приезжают коллеги из других стран, изучают, как функционирует клиника. Это могут быть как короткие стажировки, так и длительные образовательные курсы для отдельных специалистов.

Конечно, нельзя просто слепо взять и перенести наш опыт в медицинский центр США или любой другой страны. Каждое учреждение имеет свою специфику, историю и экономические реалии. Более того, развитие культуры организации – процесс, требующий времени, терпения, внутренней убеждённости и честности лидеров. Но лидеры определяются не формальным титулом или должностью, а конкретными делами. Первым и самым важным шагом должно быть создание атмосферы, которая сделает возможным появление лидеров внутри организации. Клиника Мэйо – это, безусловно, уникальный феномен. Тем не менее в той или иной мере элементы культуры Клиники Мэйо заимствуются как некоторыми медицинскими центрами США, так Европы и России.

– В прошлом году вы посещали Казань. Как вы оцениваете первые шаги Татарстана в этом направлении?

– Мы встречались с коллегами, руководством региона, президентом республики Рустамом Миннихановым. Увидели центральную республиканскую клиническую больницу, республиканский центр медицины катастроф и службу телемедицины. У нас прекрасные впечатления от Образовательного центра высоких медицинских технологий. Это было очень интересно, мы для себя узнали много полезного. В Татарстане есть, чем гордиться, и хотя мы понимаем, что нам хотели показать, прежде всего, самое лучшее, по которому не стоит судить обо всём здравоохранении региона, тем не менее сам факт того, что руководство формирует акцент именно на качестве медицины, говорит о важных сдвигах в сознании и определяет ведущие позиции Татарстана в этом вопросе. По итогам прошлой конференции мы получили много откликов от наших коллег. Для нас очень важна обратная связь, и мы постараемся отразить пожелания российских врачей в программе второй конференции Клиники Мэйо в Казани.

 

При использовании материалов сайта и журнала Healthy Nation, ссылка на источник обязательна.

Официальный сайт журнала Healthy Nation. Учредитель и издатель - рекламное агентство «Красная строка». Свидетельство о регистрации - ПИ № ТУ 16-00375. Все товары сертифицированы, услуги лицезированы.