Сопротивление персонала при внедрении системы менеджмента качества

Любое изменение устоявшихся правил может вызвать сопротивление у сотрудников ЛПУ, и надо понимать, что это вполне закономерная реакция коллектива. Об управленческих инструментах, направленных на преодоление такого противодействия, Healthy Nation рассказал главный врач ГАУЗ РТ «Больница скорой медицинской помощи» Ильдар Хайруллин.

– Ильдар Индусович, для начала давайте определим, что такое сопротивление персонала, почему оно возникает?

– Сопротивление персонала – это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие организационным изменениям. Основной его причиной является появляющееся у сотрудников чувство неопределённости будущего. Помимо этого, у персонала может возникать ощущение предстоящих потерь. Связано это с тем, что коллектив уже состоялся, и сотрудники сработались в соответствии с прежней системой управления.

Мощное сопротивление возникает в случаях: когда перемены радикальны и неожиданны; когда они оказывают неблагоприятное воздействие на вовлечённых в них людей, которые начинают считать себя пострадавшими; когда причины изменений чётко не сформулированы; когда предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Задачей руководителя является постепенное и хорошо спланированное проведение организационных изменений. Идеальной моделью является создание ситуации, когда они проходят по инициативе самих работников. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы выявить явные или скрытые потребности сотрудников. В этом случае он становится исполнителем «социального заказа», получая широкую поддержку.

При внедрении системы менеджмента качества важно учитывать принцип «долгое планирование – быстрая реализация». К сожалению, мы не любим тратить время на планирование, зато у нас всегда хватает времени на то, чтобы переделывать. Недаром российскую модель управления называют «мобилизационно-ресурсной».

Серьёзной проблемой является то, что зачастую руководитель не может чётко сформулировать конечную цель, объективные измеряемые критерии, необходимые ресурсы. В результате организационные изменения идут бессистемно, характеризуются отсутствием «прозрачности».

– Скажите, пожалуйста, какие формы сопротивления существуют?

– Сопротивление можно условно разделить на логическую и эмоциональную, скрытую и открытую формы. Наиболее удобными для диалога являются открытые и логические проявления. Здесь преобладает рационализация, сотрудники апеллируют к сложности реализуемого проекта, отсутствию полноценного ресурсного обеспечения, актуализированной законодательной базы. В случае срыва выполнения решения можно конструктивно установить причины. Самой сложной формой сопротивления является эмоциональная скрытая форма, характеризующаяся «партизанщиной». Проявляется в виде феномена «выученной беспомощности», на каждое конструктивное предложение выдвигается контртезис: «Мы это не можем, у нас этого никогда не было».

Сложной управленческой ситуацией является появление скрытых неформальных «фракций», так называемого сопротивления курилок. На общем собрании все вроде бы «за», однако в неформальных беседах проводится дискредитация изменений.

Промежуточными вариантами являются эмоционально открытые и скрытые логические варианты сопротивления. В первом случае, как правило, преобладают такие формы, как очевидный саботаж, протест и т.д. Коллектив характеризует высокая готовность поддержать критику в адрес руководителя. При скрытой логической форме преобладают такие методы, как создание технических сбоев, непредоставление вовремя нужной информации, ссылка на всё новые и новые трудности и т.п.

Независимо от формы сопротивления, она, как правило, возникает вследствие непродуманных действий управленца. Ему необходимо учитывать особенности корпоративной культуры, ценности коллектива. Помимо этого, низкое качество управления может проявляться в том, насколько скуден «инструментарий» руководителя, который умеет только наказывать, критиковать и т.д. Часто это связано с тем, что он оторван от рядовых сотрудников, конкретных людей, которые работают в его организации.

– Как эти вопросы решаются в вашем учреждении? В БСМП в последние годы проводилась масштабная модернизация, сейчас вы занимаетесь аккредитацией по международной системе JCI.

– Безусловно, при проведении организационных изменений мы не можем не учитывать настроения наших сотрудников. На протяжении последних лет регулярно проводим анкетирование, что позволило нам выделить десять основных наиболее важных факторов. Если на первый взгляд, например, вопрос оплаты труда должен быть главенствующим, то оказалось, что это не так. На первом месте в структуре ценностей у наших сотрудников стоят взаимоотношения с коллегами, а оплата – лишь на втором. На третьем – условия труда, далее следуют такие факторы, как взаимоотношения с руководителем, работа в команде, карьера и обучение, информированность, вовлечённость и возможность проявить инициативу, стратегия и политика организации, управление изменениями.

Зная структуру ценностей коллектива, мы провели исследование по уровню удовлетворённости этих факторов. И снова получили очень интересные цифры. По уровню удовлетворённости на первом месте стоят стратегия и политика компании, то есть наши сотрудники хорошо оповещены относительно этих вопросов. На втором – взаимоотношения с коллегами, что нас, конечно, очень радует. Далее идут взаимоотношения с руководителем, условия труда, информированность, вовлечённость и инициативность, оплата труда.

– Каковы управленческие инструменты преодоления сопротивления?

– Прежде всего, мы должны чётко понимать структуру ожиданий наших сотрудников, и здесь хорошим подспорьем может служить банальная пирамида Маслоу. Помимо этого, необходимо знать, что на сегодня имеются пять видов мотивации. К сожалению, все знают только о базовой финансовой, однако есть и другие. Например, процессная, когда деятельности персонала чётко организована, сотрудник не тратит лишних физических и эмоциональных усилий, для того что бы его функциональные обязанности выполнялись в полной мере. Следующая мотивация – командная, когда в коллективе формируется доброжелательная обстановка. Далее следует мотивация признания, когда учреждение признаёт значимость каждого сотрудника. Также существует мотивация достижения – помимо рутинной работы, работник может ставить перед собой какие-то профессиональные цели и достигать их благодаря поддержке коллектива.

К следующей группе инструментов относятся принципы проектного менеджмента – определение целей и задач проекта, формирование рабочей группы и проектного офиса. На первом этапе формируется ядро единомышленников, которые прорабатывают все детали. Затем следует планирование этапов, формирование графика, сроков, инвестиций, ресурсов, ответственных и заинтересованных лиц. Прорабатывается риск-менеджмент проекта, определяются угрозы и меры по их профилактике.

После того, как решение принято, озвучено общим решением коллектива, начинается рутинная работа при вовлечении персонала и лидерстве руководства. По факту завершения каждого из этих этапов проекта необходимо проводить промежуточное подведение итогов, награждение лучших. Сотрудники должны видеть, что мы двигаемся от этапа к этапу, соблюдая принцип «маленьких побед».

Очень важно рассказывать людям о проводимой работе, убеждать в необходимости этих изменений.

Помимо этого, может использоваться кооптация, когда сотрудника, наиболее рьяно сопротивляющегося переменам, делают ответственным за решение определённого круга вопросов в рамках реализуемого проекта.

Конечно, всегда лучше заниматься «профилактикой» спорных ситуаций. Любое организационное изменение должно «вызреть» в коллективе. Проекты, привносимые извне, вызывают наиболее рьяное сопротивление.

Необходимо дозировать уровень администрирования на разных этапах. Вначале руководитель должен отслеживать все нюансы реализации. На более зрелых стадиях, когда вовлечённость персонала достаточна, и «маховик» перемен уже набрал обороты, уровень администрирования должен снижаться, ответственность переходит на руководителей подразделений, сотрудников. В задачи руководителя на этом этапе входит только контроль за проводимыми изменениями.

Существует мотивация достижения – помимо рутинной работы, работник может ставить перед собой какие-то профессиональные цели и достигать их благодаря поддержке коллектива.

Также на HealthyNation.ru

К оглавлению

Все выпуски

Вы можете оформить подписку на журнал

Написать нам

Разместить рекламу

При использовании материалов сайта и журнала Healthy Nation, ссылка на источник обязательна.