Культура, зашитая в ДНК команды

В начале года в Казани прошёл Форум медицинского сообщества Республики Татарстан, посвящённый формированию корпоративной культуры. Одним из ведущих спикеров стала руководитель Дирекции по развитию корпоративной культуры Сбербанка России Елена Кудряшова, которая поделилась своим опытом с представителями государственных и частных медицинских организаций, руководителями здравоохранения. Healthy Nation представляет основные тезисы её выступления.

Что происходит в серой зоне?

Может показаться, что банковская индустрия и медицина не совсем близки. Но есть то, что нас с вами объединяет, – это клиент/пациент. Мы строим отношения с ним на доверии: нам доверяют деньги, своё финансовое благосостояние, вам – здоровье. Мы, как и вы, работаем для людей.

Что же мы понимаем под самим термином «культура», когда говорим об организации? Это единый набор ценностей, правил, о которых договорились в команде. Изменения, которые сейчас происходят, в том числе в области медицины, невозможны без поддержки организационной культуры. Если мы говорим о высоких технологиях, то должны думать, как мы учим людей работать с ними. При этом нельзя забывать о том, как команды взаимодействуют между собой.

Думаю, опыт из банковской сферы может пригодиться и в медицине. Например, исследователей заинтересовало, почему в момент финансового кризиса банки оказались под таким ударом, почему возникает столько скандалов, связанных с мошенничеством сотрудников или не всегда эффективными действиями в отношении финансовых средств клиентов. Ответ оказался очень простым. Для врачебной среды один из основополагающих элементов – это клятва Гиппократа. В банковской среде есть свои базовые принципы, которыми являются требования регулятора. И оказалось, что банк, с одной стороны, следил за тем, как выполняются эти требования, но, с другой, мало внимания обращал на то, что люди делают на самом деле, насколько сотрудники финансовых институтов выполняют те обещания, которые банки давали регулятору, своим клиентам. Здесь возникает серая зона. Главный критерий для понимания, что же такое культура, – это поведение тогда, когда у тебя нет чётких инструкций, как именно ты должен действовать. Именно с этим, прежде всего, надо работать – и с прописанными правилами выполнения процедур, и с негласно принятыми нормами поведения в серой зоне.

Итак, корпоративная культура – это единые правила мышления, поведения, которые обязательно должны соблюдаться. Она живет в национальном, социальном, отраслевом контекстах, серьёзное влияние оказывает менталитет. Одно из международных исследований, в которых принимала участие Россия, показало, что наши особенности – это высокая дистанция власти, избегание неопределённости, нелюбовь к изменениям в принципе.

10 %, которые меняют всё

Важно, чтобы любое изменение было правильно спланировано и структурировано. 70 % таких проектов, в том числе в области корпоративной культуры, проваливаются. Часто причиной становится то, что либо лидер не показывает примера, либо персонал сопротивляется изменениям. Как показывают исследования, сотрудники чаще всего противодействуют нововведениям тогда, когда лидер остаётся от них в стороне. Поэтому руководителям следует постоянно помнить о своей ответственности – ваша команда всегда смотрит на вас.

Изменения в организационной культуре – это, прежде всего, изменение поведения людей, каждого конкретного человека. Исследования показывают, что критическая масса руководителей и сотрудников, которые должны демонстрировать новый стиль поведения, – 10 %. Если вам удастся принципиально изменить поведение десятой части вашей команды на соответствующее новым целевым установкам, то в дальнейшем перемены будут происходить гораздо проще.

Начинать с плохого

Очень важно понимать цель, зачем происходят изменения культуры, для чего необходимо заниматься её формированием. И нужно понимать, на чём сосредоточиться. Не выбирайте сразу много приоритетов. Сфокусируйтесь на одном-трёх изменениях, которые вам по силам. При этом, когда хочешь изменить что-то, сначала нужно понять, где находишься сейчас, чтобы определить, где ты хочешь быть.

Нужно учиться самим и учить сотрудников. Когда проект изменений доходит до этапа реализации, затрагивается серая зона – то, что происходит в нашей жизни, что зашито в ДНК команд, которые работают в одном направлении или организации. И не всегда перемены надо начинать с чего-то положительного, иногда важнее идентифицировать то, что мешает. Конечно, важно базироваться на положительных вещах, но мы знаем, что негатив производит в пять раз более сильное впечатление, чем позитив. Так, пациент проходит определённый клиентский опыт – входя на территорию клиники, раздеваясь в гардеробе или общаясь с персоналом, не обязательно врачебным. Если человек нехорошо себя чувствует, он уже эмоционально расшатан, и некорректное поведение по отношению к нему усиливает негатив. Прежде всего, нужно выявлять такие моменты и от них избавляться.

Практикум

Изменение поведения сотрудников начинается с того, что люди видят, как меняется поведение лидеров. Подтверждение тому – пример из бизнес-литературы о медицине. В четырёх клиниках внедрялись новые технологии, в двух успешно, а в двух – нет. Выяснилось, что основные факторы успеха – это поведение руководителей команд, которые отвечали за внедрение. Там, где цель проекта определялась как более вдохновляющая, объединяющая, воодушевляющая, командам удалось добиться большего успеха. Провалились две клиники, в одной из них позиция была такая: «Подумаешь, новые технологии! Ничего сложного». Позицию второй можно обозначить как защитную: «Мы должны быть лучше, чем другие!».

Ещё один пример, на этот раз не из мира бизнеса, – из опыта НАСА. Сотрудник заметил проблему с выпадением теплоизоляционной пены во время пуска шаттла, сообщил об этом своему непосредственному руководителю. Но тот не передал информацию дальше – подтверждённых данных не было, а лишний раз связываться с министерством обороны не хотелось. Через пару недель «Колумбия» сгорела, погибли люди. Во время расследования были изучены записи, оказалось, что проблема была ровно в этой пене. Очень важно, чтобы в коллективе была создана правильная атмосфера, чтобы люди, работающие на разных уровнях, были готовы сообщать об ошибке.

Противоположный пример – ситуация в Чили, где тридцать три горняка оказались под завалом. Их удалось спасти, и затем были определены составляющие успеха. Во-первых, это то, как вели себя сами шахтёры. Среди них оказался один лидер (кстати, он не был формальным руководителем), который разделял работы и не забывал о психологическом комфорте людей. Второе – руководители шахты и страны, которые прислушивались к мнению экспертов. Когда стало понятно, что изначально принятые решения не приближают спасения людей, руководство дало возможность высказаться каждому. Подчас предложенные варианты выглядели странно, но отсутствие у людей страха предложить что-то новое позволило спасти горняков, причём раньше, чем на это рассчитывали изначально.

Также на HealthyNation.ru

К оглавлению

Все выпуски

Вы можете оформить подписку на журнал

Написать нам

Разместить рекламу

При использовании материалов сайта и журнала Healthy Nation, ссылка на источник обязательна.